Meestal als ik op zomervakantie ben geweest, dan heb ik nieuwe inzichten. Deze zomervakantie was weer lang genoeg (3 weken), maar eigenlijk had ik niet direct nieuwe (werk gerelateerde) inzichten. Misschien kwam dat omdat ik te veel met het boek “Missie Mindset” van Sander Aarts (https://www.linkedin.com/in/sander-aarts-6935a744/) bezig was. Een super interessant boek, dat er voor zorgde dat ik mezelf de vraag stelde: hoe doe ik dat eigenlijk in mijn leven … heb ik mijn toekomst in eigen hand? … Maar we dwalen af, ik had dus geen nieuwe werk gerelateerde inzichten.
Totdat ik vandaag via een collega agile coach Phil van Sickel bij een artikel van Heidi Helfand terecht kwam. In dit artikel schrijft Heidi over teamsamenstelling en de wijzigingen daaraan. Heidi heeft hier onderzoek naar gedaan en een boek geschreven over patronen en haar samenvatting gaf mij de aanleiding om naar de veranderingen in mijn team van afgelopen jaar te kijken en terug te kijken hoe het ons team is vergaan. Ons team kende veel veranderingen en ik herken de patronen die Heidi beschrijft.
In het afgelopen jaar hebben we te maken gehad met verdubbeling van het team. We hebben dus nieuwe introducties meegemaakt, maar we hebben ook mensen weer zien vertrekken. Sommige mensen voldeden niet aan het profiel dat van ze geschetst was of teamleden bepaalden voor zichzelf dat ze hun beste tijd hadden gehad of niet in het team of de organisatie paste. Ook hebben we split-ups gehad. Het team werd te groot en moest gesplitst worden. Niet verplicht, maar gewoon omdat dat beter was voor het team en de prestaties. Na verloop van tijd zijn de teams weer samengevoegd en gingen we weer met één groot team verder. Toen kwam er een parallel project bij, waardoor de expertise uit ons team nodig was in een ander team. Dat was dus weer een soort split-up, maar dan tijdelijk om een ander team bij te staan.
Als ik zo terugkijk op het afgelopen jaar (van zomer tot zomer) is er best veel veranderd. En steeds was dit een verandering voor het team, waardoor er eigenlijk een verstoring ontstaat die je liever niet hebt in je team. Veranderingen verstoren de performance en de voorspelbaarheid. Maar zoals Heidi in haar artikel aangeeft, kun je niet om veranderingen heen en moet je een manier vinden om daar goed mee om te gaan.
Heidi beschrijft in haar artikel, dat absoluut de moeite waard is om te lezen, Patterns (patronen) waarlangs teams veranderen. Maar wat ik vooral in haar artikel las en in mijn ervaring zie, is dat je met een aantal basisregels, de performance van je team hoog kunt houden:
- Leg uit waarom de verandering nodig is
- Laat het team meebeslissen
- Sluit aan bij de behoefte van de individu
- Het gaat gebeuren, dus wees realistisch en oprecht
Leg uit waarom de verandering nodig is
Of het een marsorder van bovenaf is of een verzoek of een wens uit het team zelf, dat maakt in principe niet veel uit. De weerstand in het team verschilt wel, maar het team kan er goed mee omgaan als je uitlegt waarom de verandering nodig is. Ten eerste geef je het team de gelegenheid om te begrijpen waarom deze situatie zich voordoet. Ten tweede kan ieder teamlid meedenken over het gewenste resultaat. Ten derde kunnen ze, bij tijdige aankondiging (waar niet altijd sprake van is), zich voorbereiden op de verandering. Ten vierde is zo’n gesprek gewoon al goed om met elkaar te delen hoe je hier tegenaan kijkt, zodat iedereen in alle openheid zijn hart kan luchten. Deze openheid verbetert de performance van het team, alleen al door de veiligheid die je hiermee creëert. Voorwaarde is natuurlijk wel dat je die veiligheid biedt en dat iedereen zijn mening mag laten horen. Want dit werkt alleen als de openheid écht is. Zo niet, dan werkt dat later contraproductief.
Laat het team meebeslissen
Meebeslissen is voor het draagvlak van belang, maar je krijgt ook meer inzicht. Er zijn allerlei motieven en behoeften, die je mogelijk nog niet hebt gezien. Een teamlid dat niet van verandering houdt of juist wel, iemand die iets nieuws wil leren, of juist aanwezige ervaring of kennis die van belang is in de nieuwe situatie. Vertrouw erop dat het team best weet welke keuzes hier handig zijn. Maak gebruik van de kennis in je team en geef hun dat vertrouwen, ook dat levert later weer extra punten op.
Sluit aan bij de behoefte van de individu
Om de behoefte van de individu te kennen, moet je die behoefte eerst peilen, maar dat heb je in de vorige alinea al gedaan. Nu moet je er ook rekening mee houden. Soms kun je voor een korte periode iemand werk laten doen wat hij of zij niet leuk vindt, maar dat hou je niet lang vol, daar wordt niemand blij van. Als je in ieder geval maar weet wat de behoeftes van de individuen zijn, dan kun je daar profijt van hebben. Ook hier geldt weer dat de openheid op zich al waarde oplevert; een veilige omgeving. Stapt iemand de nieuwe situatie in met intrinsieke motivatie, hartstikke goed. Doet iemand dat met tegenzin, dan weet je dat de houdbaarheid kort is. Veilige omgeving ==> je kent de motivaties ==> en nu ermee dealen.
Het gaat gebeuren, dus wees realistisch en oprecht
Of je het wilt of niet, veranderingen klein en groot komen en gaan. Wil je daar met je team duurzaam doorheen, wees dan realistisch en oprecht. Realistisch betekent dat je omgaat met wat er écht aan de hand is. Dit is de situatie en zo pakken we het aan. Ik heb minder goede ervaringen met popi-managers die eenzijdig het positieve benoemen en niet luisteren naar de weerstand. Window dressing van: “het is hier fantastisch”, maar in de tussentijd staat de boel in de fik. Leuk voor managers onder elkaar, maar in goed functionerende teams is realiteitszin nodig. Soms is het gewoon klote en moeten we daar met elkaar doorheen.
Goed functionerende teams komen daar wel doorheen en als die situatie te lang duurt, dan moet je dat ergens anders fixen. Maar niet net doen alsof het allemaal koek-en-ei is, want dat is het nou eenmaal niet altijd. Het team kan de situatie het best aan, als er open kaart wordt gespeeld.
Met oprecht bedoel ik eigenlijk authentiek; transparant in je motivatie, transparant in je verwachtingen, laten zien hoe je in de wedstrijd zit en anderen de gelegenheid geven om ook hun gezicht te laten zien. Daarmee zeg ik niet dat de azijnpissers de sfeer moeten verzieken door hun constante geklaag, maar laat er ruimte zijn om te mokken. Zeker als er opgelegde veranderingen zijn, dan heb je weer even een dipje nodig om er later weer goed uit te komen. Ik weet niet of ik de 5 fases van Kübler-Ross altijd herken, maar ik weet wel dat het team altijd weer opveert na zo’n verandering, waar ruimte is geweest voor een dipje.
Het afgelopen jaar heb ik met mijn team veel veranderingen overleefd. We hebben toptijden gehad en we hebben mindere tijden gehad, maar we zijn nog steeds een goed team. Op dit moment zitten we weer in twee veranderingen tegelijk waardoor de boel weer goed wordt opgeschud. Als het straks weer rustig is dan … haha,.. dan is de volgende verandering vast onderweg.
“Geniet van de verandering, maar doe dat samen in alle openheid.”
PS: Ik schrijf ‘mijn team’, omdat dat lekker leest, maar het team is niet van mij, ik ben van het team 😉
Image logo from: https://inbreakthrough.org/team-change/
